串珠成链——一幅集约化、专业化的大唐“追光图”正在江苏大地徐徐展开。8月31日，随着11座新能源场站223.84兆瓦的集中平稳移交，大唐江苏发电有限公司新能源管理改革再落关键一子，为新能源高质量发展注入了新动能。

谋定后动 擘画专业化管理“路线图”

改革，非一日之功。自集团公司吹响新能源体制机制改革的号角以来，江苏公司始终将此项工作列为年度重点任务。继去年成功实现新能源公司与滨海公司合署办公后，今年，一场更深层次的变革拉开序幕。

该公司成立由主要领导挂帅的新能源生产管理体系建设领导小组，目标直指构建“3+3+N”这一高效协同的生产管理体系。“我们反复研讨，既要借鉴兄弟单位的先进经验，也要结合江苏区域新能源项目点多、面广、类型杂的实际情况。”该公司生产运营部负责人表示，“改革不是简单的‘一交了之’，而是管理逻辑和生产关系的深度重塑。”

为了让“改革一盘棋”思想更加深入人心，该公司组织多轮次座谈，广泛征集基层企业意见，对安全生产、市场营销、财务物资等多个管理界面进行了精细划分。最终成形的新能源项目专业化管理方案，凝聚了系统上下的智慧与共识，有力保证了火电企业厂区外新能源项目的顺利移交。

作为执行主体的江苏新能源公司更是闻令而动，第一时间抽调精兵强将，组建常州区域运维中心。针对不同类型场站的特点，该公司精心编制详尽的移交清单，将可能遇到的难点、堵点逐一预判并制订对策，一份份清单方案，成为改革蓝图变为现实的基石。

创新破局 跑出无缝对接“加速度”

进入8月份，改革的齿轮开始加速转动。面对一场涉及5家单位、11个场站，覆盖63个园区、123个鱼塘、225个屋顶的复杂移交任务，常州区域运维中心没有按部就班，而是创新地采用了“兵分三路、同步推进”的工作模式。

这支新组建的团队从零起步，在“筑巢”的过程中，将精益管理要求贯彻到了极致。面对空荡荡的办公区，没有简单一购了之，而是深挖内部潜力，将新能源公司本部和各中心数百项闲置的办公设施和物资“淘宝”回来；组织骨干力量“走出去”到先进项目深度调研，全面开展建章立制工作，确保接手时能够心中有数。

“分布式光伏‘小、边、散、远’的特点，给我们带来了前所未有的挑战。”常州区域运维中心负责人王迪坦言，“有的场站在数百公里外的乡镇鱼塘，有的在园区屋顶。我们的任务，就是用一根高效的管理线，我们要把这些散落的‘珍珠’串起来，让每一颗都发光。”为此，运维中心成员白天驱车数百公里，奔波于苏州、泰州、金坛等地，与兄弟单位无缝对接；晚上召开复盘会，梳理当日进展，确保“站不漏项、项无遗漏”。

为防止过渡期管理“松劲”“断档”风险，江苏公司实行交接双方并轨运行制，并强化了安全生产重点管控措施。从宜兴、淤溪光伏的率先交接，打响“第一枪”，到金坛、吴江、溧水等六个项目的集中告捷，再到下旬华丽新材料、海容等项目的圆满收官，短短一个月，惊人的“大唐速度”打破了传统的管理“壁垒”，形成新能源项目管理的新格局。

旗帜引领 淬炼攻坚克难“突击队”

在这场时间紧、任务重的攻坚战中，党旗始终在改革一线高高飘扬。江苏公司以上率下，全程跟踪督导，各有关企业成立由主要负责人挂帅的工作专班，充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”的领导作用，为推进改革赋能增效。

酷暑八月，在38摄氏度的高温下，该公司党员突击队、青年突击队、运维应急特勤队犹如三把尖刀，直插改革最前沿。通往屋顶的直爬梯在烈日下滚烫灼人，队员们毫不畏惧，逐一排查设备，汗水湿透了衣背；面对现场复杂环境，借助专业工具徒步完成设备定位与路径勘查，为后续运维效率的提升奠定基础。“我是党员，就该站在这里。”年轻党员张鑫磊的话语简单而坚定。

此次新能源体制机制改革，远不止于管理权的移交，它更是一次对生产运营模式的全面“重塑”，一次对发展动能的系统“激活”。江苏新能源公司负责人展望未来时充满信心，“下一步，我们将依托区域运维中心，深入推进无人化、智能化运维，优化人力资源配置，真正让专业的人干专业的事，最终实现向管理要效益，向技术要发展。”

随着改革成效的逐步释放，江苏公司新能源板块正迎来一个全新的发展纪元，“风光无限”的大唐“工笔画”正在徐徐展开。